韓國人用實際行動保護民族品牌———韓國街頭跑的都是國產車。

（特稿一）環球時報：中國民族品牌哪里去了

每一個民族品牌的成長都有著一個艱難曲折的過程。一些發達國家當初也經歷過“低價”、“模仿”和粗制濫造的階段，才逐步打造出世界級的品牌；而更多的發達國家則通過政策性的保護和扶植措施，防止了民族品牌的流失。但是，隨著經濟全球化的不斷擴展和加速，民族品牌的自我保護已經越來越困難，很多原有的貿易保護政策就像是一把雙刃劍，在保護品牌的同時卻使品牌失去了自我生存的能力。未來各國民族品牌的生存將更多地取決于如何在市場經濟環境下的競爭中取勝。為了有助于讀者了解國外保護民族品牌的一些作法，本報記者發回了這組報道。

美國：企業樹立品牌文化 法律保護有點過頭

一位美國著名金融作家在其《品牌的自信》一書中說：“在現代社會中，著名品牌早已超越了一般意義上的商業信任，而是演變為一種信念或文化的象征。”美國的品牌給人帶來的感覺正是這樣。美國是世界頭號經濟大國，也是當之無愧的品牌大國：在全球500強企業中，美國企業占據了一半。美國的大企業在打造品牌的過程中，除了追求品質過硬、優質服務以及策略性營銷等基本要素外，更看重如何塑造出獨特的品牌魅力，從而贏得消費者的品牌忠誠度。

“哈雷”摩托車就是一個能充分代表美國文化的品牌，而它百年的發展歷史也是美國企業創建和維護自身品牌的最佳例證。哈雷從生產第一輛摩托車開始，就在著力塑造一種“摩托文化”：高挑的車把、超長的車身、寬大的車胎以及震耳欲聾的發動機聲，代表著夢想、叛逆和奮斗，這正是美國精神的縮影。哈雷摩托也因此深得美國青年的喜愛，以至于“年輕時有輛哈雷摩托，年老時有輛凱迪拉克轎車”，成了很多美國人終生的夢想。但哈雷維護品牌的道路也經歷過曲折。從上世紀60年代開始，大量價廉物美的日本摩托車擁入美國市場，哈雷摩托遭遇重創，甚至一度將公司控股權轉賣給別人。但即使在這么困難的時候，哈雷仍然擁有一批最忠實的消費者。公司的高管們也意識到這樣的品牌認同感是日本摩托無法比擬的，應該大力培養并加以利用。于是，哈雷一方面通過游說美國國會和政府，要求保護本國摩托工業，一方面在全球建立“哈雷車主俱樂部”，輸出哈雷文化。終于，在贖回公司控股權的兩年后，哈雷起死回生。

記者在全球百強品牌第九名的美國迪斯尼公司采訪時則了解到，為了嚴格遵守品牌所代表的企業文化，在迪斯尼的電影電視產品中絕對不能出現“性感”、“暴力”鏡頭；而為了不在產品中出現“吸煙”或“有害健康的食品”的形象，迪斯尼去年甚至中止了與麥當勞的戰略伙伴關系。

此外，美國企業和品牌的成功也離不開相關法律和政策的支持。美國是一個法律體系極其完備的國家，就保護本土品牌而言，對內有《購買美國產品法》，對外有著名的“301條款”。前者規定，美國聯邦政府機構除特殊情況外，必須購買本國產品，工程和相關服務也必須由國內供應商提供。在國際經濟形勢發生巨大變化的情況下，此法歷經70多年，不但從沒有過實質性修改，反而美國國會還要定期對其追加一些特別規定。而“301條款”則在上世紀70年代美國貿易收支因歐日崛起而惡化的情況下，將美國從積極的自由貿易政策帶入了貿易保護主義。按照“３０１條款”，美國可以對任何“損害了美國商業利益”的國家進行貿易制裁，從而為美國本土品牌提供最優厚的庇護。但是近年來，美國政府也意識到這種保護并不利于本土企業成長，因此使用時越來越謹慎。

日本：模仿美國曾走過彎路 品牌創立成國家戰略

“日本人的左臉是松下電器，右臉是豐田汽車”，是現在“日本制造”給世界留下的印象。但在幾十年前，“日本制造”也曾是“品質低劣”的代名詞，大量的日本廉價貨、仿造貨充斥世界。上世紀70年代，豐田汽車也與其他日本廠商一樣，只知道追隨美國式的“計劃性規模生產方式”，大量生產相同的產品。這樣做的目的只有一個———降低成本，而沒有任何品牌觀念。但后來，豐田汽車決定以技術含量確立品牌競爭力，創造了著名的“智能自動化”生產方式，并以此在國內站穩腳跟，并打入國際市場。

索尼公司的創始人盛田昭夫被日本首相安倍晉三譽為“洗刷了‘日本制造’品質低劣惡名”的民族英雄。索尼的經驗告訴我們，要想打造出一個品牌，企業家必須有堅定的技術和品牌自信。盛田昭夫在公司創立時就立下誓言，“開發任何公司無法仿造的獨家產品”。為了培養消費者對索尼產品的信心，他在世界各種高端媒體不斷宣傳“創造世界最先進產品的索尼”等口號。上世紀60年代，為了開拓最重要的美國市場，盛田甚至全家遷居美國。他花大價錢在紐約第5大道租下住房，參加各種聚會，結交很多商業朋友。他還找到美國最好的廣告公司，花掉其年銷售額的１５％宣傳其產品。為了研究一個產品，索尼公司可以用10年時間。而一旦認為具有市場潛力，索尼就會立即大量生產，定價也要高于其他產品。大量生產為的是降低成本，高價格則確保了大量資金可以被投入到質量檢查、流通渠道的建設、廣告以及新產品的研發上，這樣就形成了一種良性循環。

對日本政府來說，品牌戰略則被上升到了國家戰略的層面，要以品牌“樹立日本的新形象”。4年前，日本政府就開始實行“日本品牌發展支持事業”。政府面向中小企業，募集和挑選具有日本文化特色和地域特色的品牌，為其承擔2/3的研發、宣傳和推廣資金，幫助其開拓市場。記者參加過一個應對全球變暖的國際會議。當時，日本代表團自己組織了一個小會，時任環境大臣的小池百合子甚至親自出面，為豐田的混合動力汽車做宣傳。

“知識產權戰略本部”是專門負責以國策推行日本品牌戰略的政府部門。它的一份報告表明了日本構筑品牌的基本理念，很有借鑒意義:一、以公正市場環境下的自由競爭激發企業活力；二、建立能充分發揮每個人能力和個性的體制；三、繼承傳統的同時挑戰新的創造；四、樹立滿足消費者需要的品牌。

韓國：員工以責任感打造品牌 消費者用國貨表達愛國

如果你到過韓國，就會發現韓國滿街跑的車都是韓國品牌———現代、起亞、雙龍，幾乎所有人用的手機都是三星、LG，甚至在韓國開外國車都會讓人覺得可恥。就是韓國人這種強烈的“愛用國貨”意識，使一個個名不見經傳的韓國企業，在短時間內積累了大量的資本，擁有了再投資和發展的能力，其中一些更是在數十年間成長為巨型跨國企業。

三星是韓國民族品牌走向世界的一個典范。在三星的成長初期，政府的呵護起到了至關重要的作用。當年韓國政府采取了“艦隊式”發展戰略，從稅收到銀行貸款，到市場準入，為企業大開綠燈，使之由小到大，由弱變強。其實，在上世紀六七十年代，像三星這樣的大財團都受到過政府從資金到政策上的巨大援助，有些優惠甚至違反了公平競爭法和金融法。可是，如果沒有這些政策，當時弱小的韓國企業或許根本無法抵御跨國企業的沖擊。不過，韓國政府并不是單純地為保護民族產業而庇護落后，而是讓企業在世界的競爭中，提高質量、樹立品牌。1969年三星公司剛成立時只是一個盲目的模仿者，為日本三洋制造廉價的12英寸黑白電視機。20多年前，三星電子出口到美國的微波爐，由于質量低下，令西方人認為三星只是一個模仿別人的地攤產品廉價公司。直到1993年三星李健熙會長提出新品牌經營哲學，確立“高檔數碼戰略”，才使三星的品牌從大路貨中破繭而出。

而作為企業，自身堅持不懈的努力也是其走向世界大品牌的關鍵。缺乏豐富資源、廉價勞動力和巨大的國內市場，讓韓國人生來就具有一種強烈的危機感。他們知道，如果不努力工作生產出最好的產品、不創造出最先進的技術擁有最強的品牌，自己的企業甚至是國家隨時都會陷入困境。所以在韓國，特別是大企業，8小時工作制僅僅是一個夢想，很多人主動工作到深夜，用行動創造企業的品牌和形象。做事認真敬業，有強烈的責任感和企業歸屬感，是韓國品牌風靡全球的重要原因。

法國：高舉經濟愛國主義大旗 對外資并購設種種障礙

十幾年來，已有很多起外國公司的并購計劃在法國“流產”，而重創幾乎都來自法國政府的出面干預。以至于法國給世界留下了“經濟民族主義”的印象。但法國人卻認為，政府保護法國企業的利益，就是保護法國的形象、尊嚴與未來。

1999年美國沃爾瑪想收購法國家樂福。法國政府迅速做出反應，撮合家樂福與另一家本土超市合并，成功抵御了沃爾瑪的入侵。2005年，美國百事公司欲收購法國達能，法國政府要人紛紛出面表態，要誓保這個“法國工業的瑰寶”，最終令百事放棄了收購意向。2006年，意大利國家電力公司有意收購法國能源企業蘇伊士。盡管有時任意大利總理的貝盧斯科尼出面致電當時的法國總理德維爾潘，但依然遭到堅決回絕。德維爾潘還一手撮合蘇伊士與法國燃氣公司火速合并，逼迫意大利公司知難而退。這樣的例子還不止這些。面對跨國并購的挑釁，法國政府還專門立法規定包括涉及國防、信息安全以及生物技術等11個行業不許外國公司染指，隨后又將法國本土的20家國際知名企業，如家樂福、巴黎春天百貨等列為“特別保護企業”，反對外國對其“惡意收購”。

來源:人民網－《環球時報》 編輯:孫遲