記者：隨著國際化的深入，復星管理的資產也越來越多，復星高層是如何分工的，現有員工能否滿足國際化的需求呢？
郭廣昌：經過三年多的發展，復星的國際化團隊已經比較成規模了，全球投資的兩個專業團隊已經表現出很強的實力，投資的成績也開始顯現出來。與此同時，復星旗下的復星地產、復星醫藥、鼎睿再保險等這些投資平臺也打開了，未來我覺得這個投資格局會更加開闊。當然，在人力資源管理方面，我們還需要積累經驗，特別是需要加強管理外籍投資人員的經驗。
在國際化方面，復星集團的高層分工也較明確。梁信軍溝通能力好，復星的許多投資項目他都在第一線，特別是前期的許多溝通；而汪群斌比較沉穩，他從復星醫藥上來以后，主要是負責抓公司的全面管理，也負責部分投資；而我的職責主要是補位，對于一家投資集團來說也需要一個“守門員”。
記者：20年來，復星不斷提出向GE、和記黃埔、伯克希爾·哈撒韋學習，近年又尋找到了凱雷、保德信等合作伙伴，這些公司對復星的影響和作用是什么呢？
郭廣昌：GE、和記黃埔和伯克希爾·哈撒韋是我們的學習榜樣，復星不斷吸收這些世界一流公司的先進經驗，但我們并不是分階段地模仿這些公司。同時復星學習但不是復制這些模型，我們一直在走復星自己的風格和道路。
復星的全球化道路是比較特別的，我們專注尋找優秀的合作伙伴，達到強強聯合的目的，畢竟在海外，遇到任何情況，都可以多幾個好朋友問問。凱雷和保德信是復星重要的合作伙伴，除了他們之外，復星對英國、希臘、法國和以色列的投資企業也是當作伙伴來考慮的，他們對我們來說是一個國際化的“圈子”。
記者：在國際收購中，復星一般只占少部分股權，獲得成長收益但是沒有控制權，這種方式是否太保守了？
郭廣昌：有人說，復星的模式較為保守，目前所做的收購都未能改變行業格局。但我覺得復星小心謹慎一點有什么不好呢。我們覺得自己做的事情是對的就行，我們有時間。
2010年，復星開始國際化，第一個項目是地中海俱樂部，近期我們對其發起要約收購，主要還是為了在組織結構上，更有利于未來的中國戰略規劃和落實。其實很多事情仔細想想，我們投資的邏輯還是很清楚的。
我們做投資的，不會把投資分成控股、參股，然后就走極端的。投資要看團隊，要看具體的企業情況，我們可以參股，也可以控股，都是為了最有利于投資企業的發展。投資本身是專業的工作，但是它可以是很多元、很豐富的事情。
記者：從馬云，到民生電商，再到與依文一起拿下ST.JOHN公司，企業家互相之間的合作在復星的發展中顯現越來越多的作用，你是怎么看待企業家圈子的，這些“圈子”是否是中國動力的一部分？
郭廣昌：企業家之間信任的成本低一些。經過30年的發展，我們民營經濟到了這樣的高度，其實很多事情的確可以互補的，沒有什么特別的。我們和企業家之間互動，更多還是希望為民營經濟多發一些聲音，多做一些代表民營經濟健康形象的事情，比如上海世博會民營企業館，大家一起為商業的生態健康做點事。
企業家有不同的專業優勢，不分國有和民營。比如服裝投資，我會問問周成建（上海美特斯邦威股份有限公司董事長），消費類的投資，我們向葛文耀（上海家化聯合股份有限公司董事長）請教。
我說中國動力的時候，表面是經濟，根本的是人，是這批還在努力工作的企業家，也包括我們政府里積極工作的官員，還有許多普普通通要改變自己命運的中國人。這些人在一起，成為一個很大的力量。我們的國際化要服務這批人的需要，同時我們要幫助這些人更好地對接世界資源。
記者：太極一直是您喜歡的運動，除此之外還會有些什么休閑活動，工作和生活節奏是怎樣的？
郭廣昌：最近學學書法，寫得不好，純粹休閑。看書時間比較少，有時翻翻稻盛和夫的書。我太太最近推薦我看看莫言，我還沒有來得及翻。
生活節奏就八個字，忙里偷閑，苦中作樂。8月初我去了Club Med桂林度假村，和家人一起去的，體會了這個項目的成功細節，一舉兩得，這不是很好嘛。工作和生活沒有必要那么對立，永遠都不要走極端。
