對策二：區別對待，量化標準

建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在對個別特例進行個案處理時，還是要避免影響全局士氣。對于高端技術、管理人才，由于培養周期，甚至業務方向等因素，到市場上高薪聘請的機會要大一些，也更合理一些。我一直是比較信奉能為公司多掙的人就該多得。一般建議的解決方法是將收入分成兩塊，一塊固定工資，70%左右；一塊浮動工資（獎金，雙薪，紅包—— 名目不限），10%～30%左右。如果高薪聘請的高級管理人才的工作是很容易量化的，比如銷售經理，一般都用數字說話。你今年要帶團隊完成多少銷售額，雙方一簽字，年底完成了照協議發獎金就了。但是有的崗位工作不容易量化，也可以用細分描述目標來操作。比如一個業務拓展經理。他到時就拿著這份東西給他的上司一項一項過就是了 。

由于預見到所處行業一些發展的局限性，要進行市場分化，公司高薪請了一位業務拓展經理。請之前老板也跟幾個高層包括HR溝通過他對新業務拓展需要的想法及對這個職位的要求。雖然溝通很有用，但完全聽懂并不可能。新經理的薪酬比有些干了5年的傳統業務經理還高出一截。但通過對這份職位目標說明書的編寫和監督，會讓人看到這里的確很多新的業務不是誰都能干得了，干得好的；與此同時，對老板所闡釋的會給公司帶來的新機會理解得更清晰了；細節的落實讓大家對這個崗位的工作更理解，也不至于覺得這個人拿著高薪其實無所事事。

對策三：調整工資架構，適應展需要

如果說不是每個公司都要有完善嚴密的薪酬體系的話，基本的工資架構還是必需有的。比如薪資等級表。一個職位從最低到最高要有一個工資額度的范圍。真要高薪外聘，只要在這個范圍內就是合理的。實在要跨級，也行。就對用人部門說，你說的這個薪酬水平是高級工程師的，堅持這個數字就調他的級，資歷符合，就改他的職位說明。必須賦予更多的責任，訂更高的業績目標。

編輯：楊鑫 來源：中國人力資源開發網

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