2單一還是多元？ 文化集團(tuán)成長必經(jīng)之路

成功的并購能使文化企業(yè)呈現(xiàn)“滾雪球”式的發(fā)展。上市三年的藍(lán)色光標(biāo)，從2011年3月收購博思瀚揚(yáng)開始，到現(xiàn)在共發(fā)起了9次收購行動(dòng)，市值已從上市之初的30多億元成長到目前的160多億元，2013年凈利潤預(yù)計(jì)超過5億元。

同樣，在資本市場“長袖善舞”的華誼兄弟，2009年上市后，已通過4次大的并購，成功完成電影、電視劇、藝人、游戲“四駕馬車”泛娛樂平臺(tái)的布局。而華策影視也不甘示弱，2010年上市后，通過3次大的并購，公司實(shí)現(xiàn)從電視劇—影視—內(nèi)容生產(chǎn)—綜合性的娛樂傳媒集團(tuán)的“四大步提升”。

“從埋頭苦干到整合資源，從內(nèi)生發(fā)展到外延擴(kuò)張，文化企業(yè)單一的商業(yè)模式正在改變，通過并購整合資源，才能適應(yīng)新的發(fā)展。”中央財(cái)經(jīng)大學(xué)文化經(jīng)濟(jì)研究院院長魏鵬舉認(rèn)為，單一的盈利模式難以支撐文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，“而衍生項(xiàng)目的開發(fā)、開拓穩(wěn)定渠道及進(jìn)一步開發(fā)內(nèi)容附加價(jià)值才是未來方向。”

博納影業(yè)就嘗到了影視單一盈利模式的“苦果”，僅有影視版權(quán)收益，2012年總收入8.97億元，全年凈虧損達(dá)989萬元。

“國際經(jīng)驗(yàn)也表明，垂直一體化綜合性的集團(tuán)最具持久的生命力，比如迪斯尼和時(shí)代華納，都是從影視內(nèi)容起家，通過資本整合了上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。”中國國際金融有限公司研究部副總經(jīng)理王禹媚認(rèn)為，并購是文化集團(tuán)成長的必經(jīng)之路，國際上主要的傳媒集團(tuán)，都借助了資本市場，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨區(qū)域的并購。一般國際知名文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)從單一走向多元，從區(qū)域走向全球，大多經(jīng)歷了三個(gè)階段：首先立足于具有競爭力的內(nèi)容運(yùn)營；其次運(yùn)用資本，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游；最后跨區(qū)域、走國際化。

“出版、影視和演藝產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)文化企業(yè)綜合運(yùn)用各類高新技術(shù)，通過文字、聲像、網(wǎng)絡(luò)、通信等多元化手段進(jìn)行傳播，向互聯(lián)網(wǎng)、新媒體和游戲產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)，”魏鵬舉認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)并購活躍的原因所在，也是消費(fèi)者希望有“跨媒體、跨行業(yè)、跨介質(zhì)內(nèi)容”的需求所在，“從文化產(chǎn)業(yè)融合跨界發(fā)展的趨勢上看，傳統(tǒng)文化企業(yè)要通過并購成為全媒體或綜合文化娛樂集團(tuán)，比如2012年浙報(bào)傳媒斥資32億元收購了杭州邊鋒和上海浩方兩家游戲公司100%的股權(quán)。”